Січень 2020
КОНСАЛТ ІНФО №1 (19)

Практичні рішення від провідних тендерних експертів

Вартість:
від 190 грн
Володимир Стецик
ВНУТРІШНІЙ ЗАМОВНИК: ЯК ПЕРЕЙТИ ВІД ПРОТИСТОЯННЯ ДО ВЗАЄМОВИГІДНОЇ СПІВПРАЦІ?
Питання внутрішнього замовника має чимало нюансів як у роботі самого закупівельника, так і в процесі комунікації та налаштування діалогу з першим. Важливими у їхній співпраці є моменти від самого початку планування. В інтерв’ю ми поговорили з одним із найкращих міжнародних експертів, членом наглядової ради Центру професіоналізації закупівель Київської школи економіки, викладачем Володимиром Стециком про співпрацю із внутрішнім замовником. Володимир надав поради закупівельникам щодо обговорення потреби з внутрішнім замовником і розповів про практичну сторону взаємодії з ним.

У закупівельника є проблема та необхідність донести до внутрішнього замовника всі нюанси процесу закупівель. Зокрема, із зазначенням строків для кращого розуміння ними того, що роблять закупівельники або фахівці з питань публічних закупівель, як і в які терміни, а також для уникнення їхніх невиправданих очікувань. Поділіться, будь ласка, своїм досвідом побудови карти процесу закупівель.
Карта процесу закупівель – це схема основних етапів закупівельного процесу з відображенням дій закупівельника та зазначенням тривалості кожного етапу. І перший крок в її побудові – це адаптування під умови самої організації.
Бажано, щоб карта була пристосована до різних предметів закупівель, як-то окремо для товарів, послуг і робіт. Також карти процесу можуть відрізнятися для окремих категорій товарів. Частина підпроцесів не буде релевантною одночасно для запчастин та обладнання чи для послуг і робіт. Для складного обладнання будуть складніші підпроцеси, довші терміни тощо.

Зупинімось на окремих етапах, на яких виникає найбільше запитань і «вузьких» місць. Знаємо, що закупівля не може бути без наявної потреби. А як тоді допомо- гти внутрішньому замовнику в її визначенні та забезпечити якість роботи саме на цьому етапі?

Цінність хорошого закупівельника й полягає в тому, аби поставити потрібні запитання внутрішньому замовнику та зрозуміти його глибинну функціональну потребу. Зрозуміти, наскільки можна змінювати технічну специфікацію, які вимоги критичні, а які – ні.

Вважаю, що закупівельникам слід налагоджувати співпрацю із кожним внутрішнім замовником через постійний діалог, а не просто в межах окремої закупівлі чи на її початку. В ідеалі діалог розпочинають не зі звернення внутрішнього клієнта до закупівельника з тим, що є заявка, на яку слід відреагувати. Краще пояснити про свої постійні потреби і вже разом знаходити ліпші варіанти їхнього вирішення. Адже таким чином закупівельник може допомогти змінити погляд на завдання взагалі.
Наприклад, у моїй практиці був випадок, коли внутрішній замовник у результаті консультацій із досвідченими закупівельниками взагалі змінив потребу в закупівлі обладнання на послуги – замість закупівлі вантажних автомобілів ухвалив рішення про закупівлю послуг із перевезення.
Цінність хорошого закупівельника й полягає в тому, аби поставити потрібні запитання внутрішньому замовнику та зрозуміти його глибинну функціональну потребу. Зрозуміти, наскільки можна змінювати технічну специфікацію, які вимоги критичні, а які – ні.
Наприклад, часто буває так, що замовник працює за стандартною для нього специфікацією, а для виробника вона зовсім не є такою. І за те, що вона не стандартна, замовник може переплачувати. Якщо ж замовник візьме стандартну специфікацію для виробника, ціну останній може суттєво знизити. Тому важливо мати гнучкість у роботі із внутрішнім замовником ще до того, як він сформує свою потребу.

Тобто закупівельнику можна пропонувати внутрішньому замовнику альтернативні варіанти «закриття» наявної потреби?
Так. Головне для закупівельника та внутрішнього замовника – вирішити функціональне завдання.
Ще один важливий аспект – закупівельнику обов’язково потрібно завоювати довіру внутрішнього замовника. Апріорі внутрішній замовник не довіряє закупівельнику. Коли я працював на стороні внутрішніх замовників, я помітив, що у них виникає нерозуміння, що їм реально потрібно, чим займаються закупівельники, навіщо останнім потрібний час (наприклад, 40-50 днів на проведення закупівельної процедури), якщо можна взяти просто та купити. Для того, щоб побудувати діалог без претензій, з одного боку, слід пояснити суть закупівельних процесів, вимоги Закону¹ чи логістичні обмеження внутрішньому замовнику. З іншого боку, закупівельник має розуміти функціональні потреби та обмеження внутрішнього замовника.

Дуже багато непорозумінь і нюансів виникають на етапі планування закупівлі: планування зайвого або несвоєчасне, яке «не закриває» потребу належним чином. Також внутрішній замовник часто хоче швидко придбати одну якусь запчастину чи деталь, при цьому не агрегувати потребу на весь рік. Як працювати із запереченнями типу: як можна знати заздалегідь, що мені буде потрібно протягом року і таке інше?

Для того, щоб переконати внутрішніх замовників у доцільності якісного планування, можна ретроспективно прорахувати, які збитки отримала компанія від поганого планування.

Залежно від організаційної структури замовника плануванням може займатися відділ (департамент) або окрема людина, яка агрегує потребу. Знову ж таки є елементи на рівні інструкцій або директив (зобов’язання внутрішнього замовника спланувати свою потребу не пізніше встановленого дедлайну). У разі виникнення непорозумінь можна також звернутися до внутрішнього замовника вищого рівня для налагодження дисципліни, налагодження контролю та відповідальності за процес планування. Взагалі більшість проблем у плануванні виникають через не налагоджену організаційну дисципліну.
Для того, щоб переконати внутрішніх замовників у доцільності якісного планування, можна ретроспективно прорахувати, які збитки отримала компанія від поганого планування. Приміром, ріст цін через дроблення обсягів, витрати на проведення додаткових процедур, надмірні запаси або штрафні санкції, які можуть виникати перед постачальником. Якщо зібрати ці дані за рік і показати їх разом, то і внутрішній клієнт, і фінансовий директор будуть більше налаштованими навести дисципліну в плануванні. Тобто переважно першим етапом вдосконалення планування є адміністративні важелі.

Чітко прописані вимоги у технічному завданні є ключем для збільшення конкуренції.

Звісно, треба приділяти увагу даним попередніх періодів, але в такому випадку вони мають бути якісними та правильними.

Наступним етапом є складання технічних вимог (специфікації, технічного завдання). Як тут співпрацювати із внутрішнім замовником?
Внутрішній замовник має чітко визначитися з номенклатурою. Іноді це може бути на рівні складних систем, іноді ж у простому Excel. Наприклад, направити закупівельнику заявку із зазначенням потреби купити 5 кг цвяхів – це неприйнятний варіант. Треба зазначити більш конкретні вимоги, наприклад, розмір тощо. Можна також провести дуже простий тест: запитати сторонню людину, чи вона розуміє, що фактично треба купити. Якщо ж вона не розуміє, то є проблема зі специфікацією.
Часто недостатній рівень деталей відсіває нових постачальників. Чітко прописані вимоги у технічному завданні є ключем для збільшення конкуренції.

Якщо закупівельник не знає досконало предмет закупівлі та хоче розібратися, які все ж таки критичні вимоги технічного завдання є для внутрішнього клієнта. Важливі вони насправді чи ні. Як тоді?
Тендерний спеціаліст не має розбиратися у специфікаціях, це неправильні очікування, тому залучення ринку є дуже ефективним засобом.
Тендери не повинні оголошувати «сьогодні на завтра». У закупівельника має бути час на те, щоб розібратися зі специфікаціями. При цьому слід розуміти, що за наявності технічної специфікації можна провести попередні зустрічі з потенційними постачальниками для уточнення оптимальності специфікації.
На практиці ми виходили з трьома запитаннями до ринку:
1) орієнтовна ціна для формування очікуваної вартості предмета закупівлі поточної специфікації;
2) так звана пропозиція «best value for money» – найкращий баланс ціни та якості для співставної специфікації (може бути й аналог);
3) найдешевша опція, за допомогою якої можна вирішити це функціональне завдання.
І щодо цього можна з’ясувати, по-перше, наскільки ринку зрозумілі формулювання специфікації. А по-друге, наскільки великий маємо потенціал для того, щоб переглянути специфікацію.

Але ж бувають внутрішні замовники, які проти залучення нових постачальників і того, щоб специфікацію давали ринку на розгляд, ознайомлення та одержання зворотного зв’язку.
У нас є, як мінімум, два кардинально різних сценарії: внутрішній замовник – наш союзник, а також коли він є нашим опонентом.
У ситуації з опонентом також є два варіанти: корупція та нерозуміння цінності закупівельника. Остання ситуація була дуже поширена в радянські часи, коли внутрішній замовник не розумів, чому взагалі закупівельник ставить будь-які запитання.

Як можна усунути ці непорозуміння з боку закупівельника?
Можна спробувати пояснити суть процесів, запропонувати найкращі практики та приклади успіху інших замовників, наприклад, яким чином їм вдалося зекономити для організації кошти завдяки такому діалогу.
Якщо діалог при цьому взагалі ніяк не складається, ймовірно, проблема або в корумпованості, або в низькому рівні компетентності внутрішнього замовника. В такому разі проблеми вже потрібно вирішувати на рівні керівництва, але це вже відкритий конфлікт і для цього потрібно мати дуже добре підготовлений фактаж. Це небажаний сценарій.
Якщо ж внутрішній замовник готовий співпрацювати і є відкритим для нового досвіду, варто запропонувати йому пілотний проєкт, щоб зменшити ймовірні ризики і розділити відповідальність. Таким чином діалог можна будувати далі.
У більшості випадків внутрішній замовник буде намагатися перестрахуватися, буде більш консервативним у силу бажання зменшити відповідальність. Тому вигода від зміни постачальника має бути достатньо суттєвою для того, щоб компенсувати ці ризики.

Якщо внутрішній замовник завжди матиме заперечення щодо зміни діючих постачальників?
Тоді оптимально почати зі списку страхів і ризиків, що бізнесовою мовою звучить як ризик-менеджмент (оцінка ризиків -> оцінка їхнього впливу на діяльність підприємства -> оцінка ймовірності їхнього виникнення -> розробка плану заходів для зменшення цих ризиків).
Із власного досвіду наведу приклад: іноді треба попросити внутрішнього замовника зафіксувати свою незгоду з позицією закупівельника письмово з відповідним обґрунтуванням причин. Цього може бути достатньо, щоб усі погодилися і ніхто не сперечався. Тобто за усною незгодою повинна бути відповідальність і документування цієї позиції. Це знімає велику кількість проблем із внутрішнім замовником.

Внутрішньому замовнику важливо пояснити, скільки часу займе закупівля, які є ризики затягування процесу або можливості його прискорення, а також зробити аналіз усіх сторін, які залучені в процес закупівлі, та їхній вплив на результат.

Це що стосується технічних вимог, а як бути із розбіжностями у пропозиціях щодо встановлення тих чи тих вимог до кваліфікації? Наприклад, закупівельнику бажано встановити у тендерній документації мінімальні вимоги щодо кваліфікації, а внутрішній замовник хоче перестрахуватися і встановити у тендерній документації всі можливі кваліфікаційні критерії, хоча в них немає доцільності.
Ринок у цій ситуації буде зацікавлений встановити адекватні вимоги. Єдине, що не раджу закупівельникам – це воювати одночасно з ринком і внутрішнім замовником. Тоді у закупівельника точно не буде шансів, треба мати союзником одну зі сторін. Можна навести аналогічні тендери у системі або попросити у внутрішнього замовника обґрунтування, що він буде робити із цим встановленим критерієм. Можна поставити кілька разів запитання «Навіщо?», аби довести цю вимогу до логічного кінця. Але часто буває, що діалог завершується капітуляцією внутрішнього замовника: «Добре, питання знімається!».

Буває, що внутрішній клієнт вимагає від закупівельника оголосити тендер сьогодні і зараз, без жодних перевірок та уточнень з пропозицією «донести» всі потрібні документи потім, завтра тощо. Як змусити поважати власні часові рамки закупівельника, а також норми законодавства?
Внутрішньому замовнику важливо пояснити, скільки часу займе закупівля, які є ризики затягування процесу або можливості його прискорення, а також зробити аналіз усіх сторін, які залучені в процес закупівлі, та їхній вплив на результат. Чотири сторони, які зазвичай беруть участь у закупівлях – закупівельники, топ-менеджмент, внутрішній клієнт, постачальники. Всім залученим сторонам притаманні чіткі ролі і функції, і проконтролювати все це буває нелегко. Не все у процесі закупівель залежить від закупівельника, але саме він здатний побачити затримку і сторону, яка за неї відповідальна.
У публічних закупівлях є багато недоліків, пов’язаних з тим, що закон обмежує певні свободи. Разом із тим закон дає і переваги, а саме: закупівельнику не потрібно вигадувати свої правила. Внутрішньому клієнту можна поставити запитання: а чи готовий ти взяти на себе відповідальність за порушення закону? Зазвичай таке формулювання знімає більшість специфічних прохань.
Інша справа, що в Україні завжди існують два паралельні виміри: правила та неформальні стосунки. У другому випадку з боку внутрішнього замовника можуть бути тези, які можуть штовхати на відчуття вини у закупівельника. Тут є дві стратегії поведінки. З одного боку, можна прикриватися законом до останнього та декларувати всім на початку правила гри (регламенти, порядки тощо). З іншого – можна бути гнучким і натомість отримати власні поступки зі сторони внутрішнього замовника, наприклад, згоду на реалізацію спільних ініціатив.

Які нюанси можуть виникати при оцінці пропозиції закупівельником разом із внутрішнім клієнтом?
Задля уникнення необ’єктивної оцінки технічних параметрів внутрішнім замовником у разі попередньої кваліфікації перед тендером можна організовувати «сліпе» тестування. Поясню на прикладі: внутрішні замовники не бачать назви компаній-постачальників і при цьому оцінюють відповідність власним технічним вимогам. В одному із випадків поточний постачальник став четвертим у рейтингу, тобто три конкуренти, яких внутрішній замовник не хотів розглядати зовсім як потенційних учасників, стояли вище за нього. Після цього всі дискусії закрились.

Ну і останнім запитанням завжди є проблема отримання об’єктивного зворотного зв’язку. Як отримати від внутрішнього замовника оцінку своєї роботи, використати її для покращення та оптимізації роботи?
Це може бути програмне забезпечення за аналогом того, що ми бачимо, наприклад, у інтернет-магазинах. Після трансакції зазвичай просять оцінити сервіс. Тільки тут варто бути готовим до психологічного аспекту, що зазвичай ставлять таку оцінку, яка не вимагає коментарів. Наприклад, висока та низька оцінки можуть вимагати написати обґрунтування, а середня – ні, тому клієнт вибере «середню» оцінку. Канал подачі оцінки має бути максимально зручним.
Інший аспект, що в більшості випадків зворотний зв’язок дають незадоволені. Задоволені люди зазвичай мовчать і не дякують, особливо із позиції внутрішнього замовника. Тому зі сторони закупівельника теж потрібно вимагати право оцінити внутрішнього замовника.
Треба ще не забувати, що це додаткове зусилля для внутрішнього клієнта, тому йому потрібно запропонувати щось натомість. Наприклад, закупівельник може повідомляти про кожний крок у проведенні тендера, тримати в курсі свого клієнта, тобто давати таким чином також зворотний зв’язок.
Також якщо внутрішній клієнт буде давати конструктивний зворотній зв’язок, але після цього не буде ніякого покращення, то він, звичайно, перестане ту оцінку робити після кількох спроб. І метод може надовго втратити свою привабливість для компанії.

Ваших кілька порад для закупівельників щодо обговорення потреби з внутрішнім замовником.
1. Визначте, хто є внутрішнім замовником (клієнтом) для певної категорії.
2. Погодьте з ним профіль категорії, розбивку на підкатегорії та обговоріть відкриті питання і «дивні» витрати минулих періодів.
3. З’ясуйте потреби внутрішнього клієнта та його бачення поточного закупівельного процесу та взаємодії з вами, озвучте ваше бачення закупівельного процесу (для багатьох внутрішніх замовників можуть бути сюрпризи).
4. Сформулюйте та озвучте виклики, виявлені в ході аналізу поточних практик, та обговоріть потенційні ініціативи щодо їхнього покращення.
5. Встановіть постійний діалог із внутрішнім замовником (наприклад, одну годину на тиждень) та управляйте проактивно його очікуваннями (наприклад, для якісно проведеного процесу закупівлі від моменту заявки до контракту проходить не менше 6-8 тижнів).

Наприкінці хочу наголосити, що універсальних рецептів не буває. Залежно від рівня розвитку організації, особистих відносин всередині компанії, наявності політичного тиску на підприємство тощо, потрібно обирати різні інструменти, проявляти гнучкість у їхньому виборі та співставляти ефективність інструменту із ситуацією, обставинами, які могли з попередніх періодів змінитися.

Редакція журналу дякує за розмову п. Володимиру Стецику.

Володимир Стецик
член наглядової ради Центру професіоналізації закупівель Київської школи економіки
Цікаві теми номеру
ТЕМА НОМЕРА
6 СТОР.
ВНУТРІШНІЙ ЗАМОВНИК: ЯК ПЕРЕЙТИ ВІД ПРОТИСТОЯННЯ ДО ВЗАЄМОВИГІДНОЇ СПІВПРАЦІ?

Питання внутрішнього замовника має чимало нюансів як у роботі самого закупівельника, так і в процесі комунікації та налаштування діалогу з першим. Важливими у їхній співпраці є моменти від самого початку планування. В інтерв’ю ми поговорили з одним із найкращих міжнародних експертів, членом наглядової ради Центру професіоналізації закупівель Київської школи економіки, викладачем Володимиром Стециком про співпрацю із внутрішнім замовником. Володимир надав поради закупівельникам щодо обговорення потреби з внутрішнім замовником і розповів про практичну сторону взаємодії з ним.

«Закупівельникам слід налагоджувати співпрацю із внутрішнім замовником через постійний діалог, а не в межах окремої закупівлі чи на її початку.»

14
ЗАКУПІВЛЯ ТОВАРІВ

Формула «успіху» для закупівлі нафтопродуктів

24
ДОГОВІР НА ЗАКУПІВЛЮ

Рекомендації для закупівлі охоронних послуг

27
ДОГОВІР НА ЗАКУПІВЛЮ

Як працювати за договорами, які продовжено на 20 %

30
ДОГОВІР НА ЗАКУПІВЛЮ

Кошти спецфонду: враховуємо у плануванні тендерів і фінансуванні договору

36
УЧАСНИКАМ ПРО ТОРГИ

Засвідчення учасником документів за допомогою електронних довірчих послуг

40
ТЕНДЕРНА ПРАКТИКА

Перевірка інформації від учасників: поради з практики

50
КОНТРОЛЬ І ПЕРЕВІРКИ

Адмінвідповідальність у закупівлях: ситуаційні пояснення складу та доказів порушення

ВАЖЛИВІ ТЕМИ НОМЕРА
01
РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ЗАКУПІВЛІ ОХОРОННИХ ПОСЛУГ
02
НОВІ ПІДСТАВИ ДЛЯ ВІДХИЛЕННЯ ТЕНДЕРНИХ ПРОПОЗИЦІЙ
03
ПОВНОВАЖЕННЯ УЧАСНИКА: ЯКИМИ ДОКУМЕНТАМИ ПІДТВЕРДИТИ?
04
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ У ЗАКУПІВЛЯХ: СИТУАЦІЙНІ ПОЯСНЕННЯ СКЛАДУ ТА ДОКАЗІВ АДМІНПОРУШЕННЯ
Шановні читачі, вітаємо на сторінках першого номера нового року!

Шановні читачі, вітаємо на сторінках першого номера нового року!
Олег Кушнір, шеф-редактор:
«Із початком року в нас відбулися приємні та чудові зміни. До нашого редакційного колективу доєдналася наша постійна авторка, заступниця керівника відділу планування і проведення тендерних процедур АТ «Укрпошта» – Вікторія Кутєпова. Від цього номера вона буде вести ваш журнал і допомагати вам розбиратися у закупівлях і жити спокійно. В добру путь усім нам!»

Вікторія Кутєпова, головний редактор:
«У сфері закупівель працюю вже 5 років. Знаю і розумію кожен ваш болючий крок і місце у роботі закупівельника. Тому, створюючи кожен наступний номер, ми звертатимемо увагу на те, щоб кожен із вас отримав ту інформацію, якої потребує. Замовник в окремих сферах господарювання, заклад охорони здоров’я або освіти, державні підприємства чи бюджетні установи – всі ви будете мати відповіді на свої запитання у кожному номері. Окрему увагу будемо приділяти учасникам закупівель. Хто, як не ми, досвідчені закупівельники, краще розкажемо про засоби перемоги в торгах?

Зокрема й у сьогоднішньому номері для учасників корисною та актуальною буде стаття про спосіб засвідчення учасником документів за допомогою електронних довірчих послуг.

Як завжди, надаємо вам коментарі до останніх новин: щодо переліку відкритих реєстрів та листа Мінекономіки про розрахунок ціни на нафтопродукти та пальне.
Радимо уважно розібратися із дослідженням адмінвідповідальності, складу та доказів порушення, адже ми повинні знати, як себе захистити від штрафів.

Родзинкою цього номера є наша бесіда з Володимиром Стециком про налаштування діалогу та співпраці зі внутрішніми замовниками.

Колеги, дякуємо кожному з вас, що залишилися нашими читачами і долучилися до його кола.».

Ефективних закупівель, цікавих перемог і легких рішень!
До зустрічі в лютому!