Пане Олександре, ви були директором ДП «Зовнішторгвидав», яке згодом стало ДП «Прозорро». Тепер відповідаєте за всі закупівлі Укрпошти. Поділіться досвідом організації системи закупівель тут. Чи це схоже загалом на роботу у ДП «Прозорро»?

Нашою метою у ДП «Зовнішторгвидав» , а згодом і у ДП «Прозорро» було змінити існуючу на той час систему закупівель. Розробити нову систему, відпілотувати, допомогти правильно описати її в новому законі, поєднати на перехідному етапі зі старою… Ну і, звісно, головним завданням було вчасно запустити після ухвалення Закону¹ електронну систему ProZorro. Для цього ми також проводили тестування, акредитацію та підключення майданчиків. Навчали тисячі замовників та проводили досить потужну рекламну кампанію. Намагалися не тільки подолати потенційні корупційні складові системи, а й значно полегшити роботу замовників. Нам часто казали, те, що ви робите – дуже добре, але життя замовника не стане легше від того, що запрацює електронна система, і корупцію ми не подолаємо. Щоб «своїми руками» перевірити, чи вирішує система завдання, які ми поставили перед собою, частина команди реформаторів після повного запуску перейшла на бік користувача системи. Ми бажали показати, що розроблена електронна система, з усіма обмеженнями закону, дозволяє не тільки забезпечити стабільні закупівлі на держпідприємстві, а й зробити їх ефективними. У той час якраз пройшли конкурси та формувалося кілька нових команд на великих держкомпаніях – і ми вирішили спробувати це зробити на Укрпошті. А паралельно побудувати канал прямого зворотнього зв’язку між розробниками та користувачами системи, щоб оперативно виправляти помилки та удосконалювати її.

А які перші виклики стали на початку роботи із закупівлями в Укрпошті?

Якщо говорити про мене, як керівника напряму, що відповідає за проведення закупівель, то першим викликом став підбір професійних та правильно вмотивованих працівників у наші департаменти – закупівельний і тендерний. Якщо ж дивитися з точки зору забезпечення підприємства, то головним викликом на той час були стабільні поставки пального.

Якщо почати з підбору працівників, чому більше надаєте перевагу – фаховості чи цінностям?

Скажу вам так: хоча сфера публічних закупівель і має багато фахових особливостей, все таки цінності для нас були і залишаються критерієм найпершим і найважливішим. При цьому бажано, аби людина мала досвід у публічних закупівлях, для певних посад це навіть необхідно, але якщо у нас немає впевненості у тому, що людина буде комфортно працювати у нашому форматі, то далі її фаховість вже не має значення. Бо провести процедури навчитися можна, особливо, якщо поруч є досвідчені колеги. А ось змінити свою мотивацію та підхід до відносин із постачальниками та внутрішніми замовниками, мати бажання шукати рішення та реально економити для компанії на практиці – дуже важко. І ми не хочемо витрачати час і ресурси на зайвий контроль і «перевиховання», ми хочемо довіряти своїм працівникам і разом з ними робити систему кращою.
Розумієте, завдяки одній тільки системі ProZorro не вийде правильно проводити закупівлі в компанії. Якщо працівник робить відповідально свою справу – вона йому допомагає, але сама вона нічого не купить. Якщо є люди, об’єднані цінностями і спільною метою, навіть без досвіду в цьому сегменті, але з достатнім рівнем аналітичних і комунікаційних здібностей, ефективність у закупівельній роботі можна отримати дуже суттєву. Це я бачу за результатами наших закупівель. Просто для прикладу: з восьми керівників нашої служби (починаючи з начальника відділу) тільки двоє до роботи в Укрпошті займалися закупівлями, з яких тільки один – державними (усміхається. – прим. ред).

Як ви зараз оцінюєте роботу системи ProZorro, як людина, яка була частиною команди її розробників?

Безумовно, є напрями, де систему треба удосконалювати. І над цим колеги працюють: вносять зміни до закону, запроваджують у систему рамкові угоди, електронні каталоги, виправляють окремі недоліки… Що ми ще дуже чекаємо – перехід від сканів, які система не може прочитати, до форм з полями, які можна буде далі обробляти та використовувати. Але в цілому, повторюся, система дуже ефективна і, на мою думку, допомагає вмотивованому закупівельнику працювати краще. І, що важливо, для системи такого масштабу та впливу на тисячі організацій, вона працює дуже надійно. Наприклад, в Укрпошті за цей час були дуже поодинокі випадки, коли аукціони переносились у зв’язку з форс-мажорами, чи учасники скаржились, що все завантажували вчасно, але до ЦБД² документи не встигли дійти… При цьому ніякі віруси «Пєті», проблеми з напругою, інтернетом, супроводженням та навіть переносом системи не вплинули на її дієздатність. Повірте, мені є з чим порівнювати: розробники та адміністратори системи – великі молодці.

До речі, у тендерній документації Укрпошти прописано, аби учасники не відкладали подання документів до останньої миті, бо збої з боку інтернет-провайдера або майданчика можуть створити складнощі, через що вони не встигнуть подати свої пропозиції. Прокоментуйте, такий пункт передбачили, тому що у вашій практиці учасники скаржились на неможливість подачі пропозицій?

Так, у тендерній документації радимо учасникам проводити завантаження документів завчасно. Оскільки є певна технічна процедура обміну інформації між користувачем та майданчиком, майданчиком і ЦБД. Десь більше двох років тому був період, коли цей обмін інформації затримувався, і були випадки, коли завантажуючи великі обсяги інформації, учасники скаржилися, що до ЦБД документи не встигали дійти. Зараз цей час для обміну інформації дуже короткий. Останній рік не пам’ятаю подібних проблем. Тому питання, скоріше, в іншому. Хоч ми й кардинально зменшили кількість документів, які учаснику необхідно завантажити, але чого точно система вимагає – дисциплінованої та уважної роботи. І досі дуже великою проблемою є якість підготовки і завантаження учасниками тендерних пропозицій. Коли новий учасник заходить у систему, дуже рідко з першого разу у нього виходить все правильно. Тому ми рекомендуємо учасникам спокійно, уважно заповнювати поля та завантажувати документи, перевіряти, чи відповідають вони вимогам замовника, чи використано їх останню версію. Знаємо дуже багато прикрих випадків, коли дуже гарну пропозицію були змушені відхилити, тільки тому що учасник поспішав та зробив помилку чи не встиг перевірити пропозицію.

Ви сказали, що мали проблеми з постачанням пального в Укрпошті. З чим вони були пов’язані та як їх вирішили?

Так, це дійсно один із цікавих кейсів. Пальне є основною частиною наших витрат і основним ресурсом, який забезпечує роботу всієї логістичної системи Укрпошти. У нас немає дронів для доставки відправлень, ми не використовуємо залізницю чи водний транспорт. Усе переміщення пошти відбувається автомобільним транспортом, і це більше 2 000 автомобілів, які щодня мають виходити на свої маршрути. В перші дні роботи я зіткнувся з ситуацією, коли вище керівництво компанії кожний день мінімум 3-4 години витрачало на те, аби вирішити проблему наявності палива для нашого автопарку. І це була катастрофа.

Справа в тому, що у нас більше 250 точок базування автотранспорту, кожна машина має заправлятись поряд із автобазою. У кожній із цих локацій (зокрема, й у селах) поряд має бути заправка, яка є в укладеному з нами договорі.
Ситуація була така, що майже 100% усього обсягу пального були в одного посередника, який уже кілька років «працював» з Укрпоштою. Причому навіть на торги вже ніхто з нових учасників не приходив. А цей постачальник користувався монопольним становищем, підвищував ціни, міг заправляти на не найкращих АЗС, відверто шантажував, кілька разів ми взагалі були на межі зупинки транспорту. Ми вирішили будь-що змінити ситуацію і почали з відкритого діалогу з потенційними постачальниками.
Працювали з ринком, зустрічалися, говорили і запрошували до участі у тендерах. Переглянули умови тендерної документації, правильно сформували лоти для оголошення. Як я казав, у нас більше 250 точок, де ми маємо заправляти наш транспорт паливом. Але історично закупівлі проводили окремо по областях. Наприклад, Чернігівська область – там 11 точок, де базується автотранспорт, їх прописали у тендерній документації. Ніхто не приходить, крім цього одного посередника. Чому? Виявляється, що в цих 11 локаціях тільки на 7 є АЗС кількох великих мереж, а на чотирьох віддалених – тільки по одній АЗС від різних брендів. І коли об’єднували ці 11 точок в один лот, жоден із великих гравців не міг прийти на торги, тому що частини точок він не покривав. А посередник, який на цьому «спеціалізується», уклав угоди з кожною маленькою АЗС, чим відразу на всі локації позбувся конкуренції. Зрозуміти, як формувати лоти по всій країні, щоб там була конкуренція, куди могли б прийти безпосередньо великі системні гравці й конкурувати між собою, було непростою роботою. Ми брали сайти всіх відомих мереж, дивилися розташування їхніх заправок, через Google-карти накладали їх на наші автобази, потім вираховували відстані від АЗС, потроху навчилися формувати такі лоти… Зараз у нас прямі договори з усіма найбільшими мережами, 95% наших машин заправляємо якісним пальним на системних АЗС. При цьому на торгах є конкуренція, отримуємо найнижчі ціни на ринку та гарантоване забезпечення.

А чи має Укрпошта позитивний досвід стягнення забезпечення виконання договору на закупівлю? Що порадите іншим замовникам у боротьбі з недобросовісними учасниками?

Це обов’язкова частина побудови ефективного процесу закупівель. Наш досвід формування такого механізму видався довгим і досить складним. Організація правильного процесу зняття банківської гарантії у разі порушення контрагентом своїх зобов’язань зайняла у нас майже рік. Виявляється, навіть у формулюванні банківської гарантії дуже важлива наявність чи відсутність певних слів, через які тобі можуть відмовити у стягненні.

Тому ми були змушені пройти кілька циклів оголошення процедури, оскарження умов документації, укладання договору, фіксування порушень, звернення за стягненням – щоб нарешті наприкінці 2017-го отримати дієвий та відпрацьований механізм. Ми довго готувалися, робили помилки та вчилися. А потім за один тільки грудень минулого року зняли з одного постачальника (того самого «паливного монополіста», що продовжував порушувати умови договорів) сім банківських гарантій на суму більше 1 млн грн. І це дозволило кардинально змінити поведінку несумлінних постачальників. Сьогодні вони вже точно знають: якщо дають таку ціну та приймають умови договору – мусять його виконувати. До речі, з нашого досвіду – банківські гарантії часто не відлякують, а навпаки – допомагають сумлінним учасникам, бо є для них запорукою чесної конкуренції, коли всі відповідають за свої ціни, а не демпінгують для подальшого підняття ціни після укладання договору.
Тому радив би замовникам на важливих торгах використовувати цей інструмент, але уважно підходити до точності формулювань в тексті банківської гарантії, а також положень про стягнення такого виду забезпечення у договорі про закупівлю.

Укрпошта низку закупівель проводить централізовано. Розкажіть, будь ласка, принцип централізації ваших закупівель.

Насправді це один із найдієвіших інструментів покращення ситуації в закупівлях. Як з точки зору якості процедур, роботи з ринком, так і можливості зацікавити постачальників обсягами закупівель, і подальшого контролю виконання договору… Усі процедури, які повторюються у наших дирекціях, мають суттєву вартість, вплив на операційний процес чи високу складність, намагаємось централізувати. На сьогодні центральний тендерний комітет проводить близько 20% всіх процедур за кількістю, але вартість закупівель яких становить більше 80% всього нашого бюджету. При цьому централізовані закупівлі майже завжди мають більше учасників, менше неуспішних торгів та нижчі ціни, ніж подібні процедури в окремих регіонах.

Як мотивуєте працівників, залучених в тендерні комітети? Чи є в Укрпошті система фінансової мотивації?

У нас є центральний тендерний комітет, і є регіональні, яких близько 20-ти. У центральному тендерному комітеті є певна система преміювання. Працює вона для всього центрального офісу. У нас свої критерії, за якими оцінюємо ефективність департаменту тендерних процедур і конкретно кожного працівника. Наприклад, за такими критеріями як сума економії, відсоток успішно проведених процедур, виграних чи програних скарг в АМКУ, строки оформлення документів… А також враховуємо результати виконання проектних завдань, спрямованих на розвиток закупівельної системи.
Щодо регіональних комітетів, там була інша проблема. Майже в жодній області не було фахівців, які б займалися суто тендерними процедурами. Зазвичай це було додаткове навантаження на юриста, економіста чи закупівельника. Членам тендерного комітету в кращому випадку давали надбавки за цю роботу. Відповідним було і ставлення до функції. Ми почали з того, що ввели окремі штатні одиниці й отримали фахівців, які займаються виключно тендерами. Їх небагато – одна-дві людини в області. Зазвичай це секретарі тендерних комітетів. Але вони отримують гроші саме за цю роботу і розвиваються у своїй професії.

Тобто тепер є фахівець з публічних закупівель – член тендерного комітету, який забезпечує цю роботу?

Так і є. У тендерний комітет входять різні працівники у дирекціях, але важливо, щоб підготовкою документів та виконанням процедур людина займалася професійно.

А які методи професіоналізації застосовуєте до регіональних дирекцій?

Щодо професіоналізації членів тендерних комітетів та забезпечення їхньої ефективності – маємо два основних інструменти. Перший – навчання і методологічна підтримка. У нас навіть у положенні про тендерні комітети визначено, що голова, його заступник та секретар мають отримати сертифікат із відповідного безкоштовного курсу на Prometheus. Також маємо спільноту закупівельників Укрпошти в соцмережах, де повідомляємо про новини, обговорюємо законодавчі нововведення. Раз або двічі на рік ми зустрічаємось із представниками усіх тендерних підрозділів, обговорюємо важливі питання проведення закупівель і організації процесу, підбиваємо підсумки. При цьому вже давно розроблені та використовуються всіма стандартна тендерна документація, вимоги до учасників та проекти договорів…
Другий етап, без якого все це не дуже працює – моніторинг і контроль. У нас є фахівець, який не тільки консультує та допомагає регіональним тендерним комітетам, але й за певними критеріями моніторить дії тих, хто відповідає за проведення закупівель. Помилки допомагаємо виправляти, а ось щодо «рецидивістів» швидко ухвалюємо відповідні кадрові рішення. За результатами кожного кварталу складаємо рейтинг тендерних комітетів регіональних дирекцій – також дуже корисний інструмент моніторингу, мотивації та зворотнього зв’язку.

А професіоналізацію працівників центрального тендерного комітету як організовуєте?

Ми хочемо бути найкращою службою закупівель у держсекторі, тож дуже зацікавлені в розвитку наших співробітників. Крім використання усіх відкритих ресурсів та майданчиків, вже майже половина центральної служби і частина колег із регіонів пройшла навчання у КШЕ³ . У кожному її наборі обов’язково є працівники Укрпошти. Ми з ними почали працювати ще до того, як вони запустили програму професіоналізації закупівель і були одним із підприємств, на базі якого вони розробили підготовчу програму. Вони аналізували, як ці процеси працюють на реальному підприємстві, які є проблеми, десь намагалися накласти на це предмети, які планували запускати. Ми були для них кейсом держпідприємства, яке хоче побудувати ефективну роботу закупівель.

Як керівник, чи бачите від цього результат?

Так, звісно. У нас після навчання у КШЕ співпраця між різними учасниками процесу проходить на зовсім іншому рівні. Важливо, що КШЕ не просто навчає роботі в межах закону про публічні закупівлі, а процесу закупівель у більш широкому розумінні. Адже закупівельний процес починається ще задовго до самої закупівлі (планування, визначення потреби тощо) і закінчується далеко не підписанням договору. Тому їхній випускник починає думати вже не з точки зору свого конкретного вузького функціоналу, а більш глобального процесу та мети підприємства в цілому. Важливо, що велику увагу КШЕ приділяє ціннісним підходам, які вони намагаються поширити, показати, що можна й треба працювати чесно й ефективно. Це все елемент правильного світогляду, який потрібний закупівельнику. А ще колеги успішно розвивають активне ком’юніті серед тих, хто пройшов навчання – вони продовжують відчувати спорідненість і бажання працювати в цій сфері.

Комунікація з постачальниками – як вона у вас відбувається?

Ми дуже швидко зрозуміли, що є дві основні проблеми, які нам треба вирішити:
– перша – ринок не має довіри до публічних закупівель та іноді навіть не приходить на торги. Побудова довіри – було одне з двох ключових питань, які потребували комунікації з ринком;
– друга – навіть у найпростіших предметах закупівлі, які ми купували, ми не знали, як правильно описати нашу потребу і сформулювати вимоги.

Виявилось, що ефективна купівля навіть паперу або клейкої стрічки (скотчу) – це не так просто. Які мають бути технічні вимоги до предмета закупівлі, аби на торги прийшло більше постачальників і при цьому поставили якісний продукт? Які вимоги документації не стануть на заваді сумлінному постачальнику, але не допустять до торгів тендерних тролів? Де знайти фахівців, які змогли б зробити це у всіх наших закупівлях? Ми швидко зрозуміли, що ніхто, крім ринку, з цим нам не допомо- же. Немає кращих експертів та більш вмотивованих людей (коли ти збираєш разом потенційних конкурентів), щоб зробити якісну та недискримінаційну тендерну документацію. Ми знайшли для себе цей формат, і ця стратегія дуже добре спрацювала – ми почали проводити регулярні відкриті зустрічі з ринком. Казали, наприклад, що купуватимемо папір обсягом на півроку, оголосимо торги за 2-3 тижні, запрошуємо всіх, кому це цікаво, прийти і обговорити з нами умови тендерів та вимоги до товару для подальшої роботи та їх узагальнення. Спочатку такі запрошення сприймалися з великим скептицизмом, але за кілька місяців ринок, здається, повірив, що ми це робимо не для «галочки», і ефективність нашої роботи суттєво покращилася. Тим більше, що крім відкритих зустрічей ми ще значно спростили тендерну документацію та побудували «клієнтоорієнтований» зворотній зв’язок – відповіді на запитання та реагування на пропозиції і вимоги.

Який результат цієї кропіткої роботи? Наскільки зросла кількість учасників?

Рекордна кількість у нас – 20 учасників. Але навіть проведені зустрічі не гарантують, що на ваших торгах буде відразу 10 учасників. Принаймні в перші місяці ми часто не могли навіть провести тендер, тому що приходили один-два учасники, були помилки в їхніх документах, торги відміняли, нові оголошували. Не можна відразу розраховувати на те, що кількість постачальників різко збільшиться. Але якщо цього не робити, тоді точно або до тебе ніхто не прийде, або ти просто будеш використовувати стару тендерну документацію, яка підходить для конкретного постачальника і конкуренції вам не дочекатися. Для себе вважаємо, що коли в нас є три-чотири реальних учасника, то це вже з високою ймовірністю – ефективні торги. Звичайно, в когось можуть бути помилки в документах, хтось не буде торгуватись, але обов’язково у грі залишаться хоча б два учасника – і ви отримаєте гарну ціну. Ще раз скажу, що проводячи активну відкриту роботу з ринком, ви не тільки значно покращуєте якість тендерної документації та зменшуєте кількість можливих відхилень учасників, а ще й ефективно будуєте довіру з боку потенційних постачальників. Ми ж пішли ще далі й останній рік запрошуємо учасників торгів навіть на приймання товару та перевірку його якості при постачанні. І тут та сама логіка: конкурент є кращим експертом та найбільш вмотивованою людиною, аби перевірити якість поставки. І знову, як бонус, маємо не тільки відмінну якість поставок, а й високий рівень довіри ринку.

Зараз є проблема із закупівлею електричної енергії. Чи плануєте отримувати ліцензію на її постачання? Скажімо, аналогічно тому, що у вас уже є ліцензія на постачання газу?

Справді, із закупівлею електроенергії проблеми є. Як і всі замовники, зараз намагаємось провести закупівлю на перший квартал 2019 року. Щодо отримання ліцензії – все буде залежати від того, чи спростить нам це завдання забезпечення наших об’єктів електроенергією. Можливо, нам буде простіше отримати ліцензію і купувати вже на оптовому ринку енергію і забезпечувати наші відділення. Але це буде наступний крок. Спочатку в будь-якому разі треба розібратися, як працює цей ринок. На жаль, поки що такої можливості немає, тому що ринок тільки починає формуватися.
Ліцензію ж на природний газ ми отримували не тому, що хотіли стати постачальником та продавати його комусь. Хоча дуже багато було запитань щодо цього й досі є. Насправді завдання було в тому, щоб якнайшвидше та гарантовано забезпечити сотні своїх об’єктів газом. Просто виявилося, аби робити це ефективніше, треба отримати ліцензію. Це дає можливість закуповувати газ у сховища і вже звідти забезпечувати ним свої відділення.

Легше стало забезпечувати себе газом?

Безумовно. Основна проблема на цьому ринку – це постійна сезонна зміна ціни та процес, який передбачає дуже складну зміну постачальника. Тому якщо замовник вже провів тендер, уклав договір із постачальником, далі буде дуже складно вести перемовини у випадку зміни ціни. Оскільки постачальник, як правило, за меншою ціною постачати не хоче – ціна виросла, плати більше. Якщо відмовляєшся від підняття ціни – можеш просто лишитися без газу, тому що провести оперативно нові торги не вийде, двох постачальників теж одночасно мати неможливо. Виходить, ми повністю залежимо від постачальника. В умовах, коли немає нормального механізму зміни ціни, це постійний конфлікт. В нашій практиці вже був випадок, коли Укрпошта взимку могла залишитися без газу – саме через бажання постачальника заднім числом переглянути ціну. І після цього ми почали шукати рішення. Найкращим для нас виявилося отримати ліцензію та купувати весь газ у сховище. На сьогодні ми спокійні, що наші відділення по всій території країни забезпечені газом на весь сезон за фіксованими цінами.

Одним із контрагентів Укрпошти є Епіцентр. Як із ними узгоджуєте постійну зміну цін на великий асортимент товару? Чи користуєтесь при цьому їхнім он-лайн магазином 27.UA?

З таким постачальником як Епіцентр використовуємо формат, схожий до рамкових угод для частини допорогових предметів закупівлі. Повторюся, у нас у кожній області є своя обласна дирекція, є кілька сотень відділень. Зрозуміло, що у них постійно виникає потреба купівлі незначних обсягів товарів різного роду.
Спочатку такі закупівлі ми змушували дирекції проводити через ProZorro, але це було неефективно. Чимало часу займала підготовка документації, потім з першого і другого разів торги не відбувались. Потім вони укладали прямий договір з якимсь ФОПом, і вже ніхто не знав, що, скільки та якої якості він поставив на обласний склад… Зазначу, ми говоримо про допорогові закупівлі на декілька тисяч гривень кожна.
Тоді ми дійшли до цікавого та ефективного механізму – почали шукати, а з ким із великих постачальників можна працювати системно, домовившись від початку про правила взаємодії, які розповсюдимо на всі наші регіони. Коли ми проаналізували асортимент, який ми використовуємо, і наявність у регіонах представництв постачальників, вийшло, що найкращим кандидатом на роль такого партнера є Епіцентр. Саме він має розгалужену мережу магазинів та складів майже в усіх регіонах з величезним асортиментом продукції та ринковими цінами. І зараз закупівля необхідного товару (серед визначених допорогових предметів закупівлі) займає в будь-якої дирекції не більше тижня-двох. При цьому закупівельник може сам обрати необхідний товар у гіпермаркеті, який після перевірки та погодження в центральному офісі за кілька днів йому гарантовано привезуть з усіма необхідними документами прямо на його склад.

У рамковому договорі прописуєте загальні ціни?

Там узагалі цін немає. Є лише коди груп товарів. Ціна береться на дату здійснення операції, як правило, вона в магазині така ж, як і на сайті 27.ua. В нашому договорі зазначена спеціальна знижка для всіх наших закупівель. У накладній уже стоять і конкретна номенклатура, і коди, і ціни (поточні і знижка), і загальна сума. Наш співробітник перевіряє, чи все правильно та чи належить цей товар до визначених допорогових груп. Сьогодні все працює дуже швидко – ми маємо гарантовану поставку обраного товару необхідної якості за дуже конкурентними цінами. Ми порахували, що в цьому році не тільки зекономили гроші на ціні закупівель, але й скоротили на кілька тисяч людино-годин витрати на сам їхній процес. І найголовніше – змогли вчасно (а не у вересні-жовтні, як було завжди) провести ремонти сотень наших відділень.

Пане Олександре, які ще новації щодо закупівель у планах запровадити найближчим часом в Укрпошті?

Останні кілька місяців ми досить потужно просунулися в питанні формування річного плану закупівель. Для нас це була велика проблема. Кожна закупівля, яку оголошувала регіональна дирекція, спочатку мала потрапити до єдиного річного плану. І система погодження заявок при внесенні змін до нього була досить складною. Ще рік тому, коли виникала потреба у закупівлі, для того, щоб вона потрапила в річний план, ми чекали приблизно місяць, і лише після усього кола погодження могли оголосити процедуру. З цим була дуже велика затримка. За допомогою одного з електронних майданчиків ми зробили систему погодження внесення змін до річного плану через електронний кабінет. Зараз інформація вноситься на рівні областей до особистого кабінету на майданчику, де увесь процес погодження можна здійснити дуже швидко без перевнесення всієї інформації. І потім експортувати у річний план закупівель і далі в процедуру. Це допомогло зменшити обсяг роботи, який раніше робили вручну, суттєво зменшити кількість помилок та «загублених» заявок. Зараз усе погодження і внесення змін займає три дні. І за необхідності ми щотижня публікуємо зміни до річного плану закупівель.
Дуже сподіваємось, Укрпошта стане одним із перших користувачів та тестувальників нових процедур, які скоро з’являться в системі ProZorro. Зауважу ще раз, вже використовуємо різні моделі для окремих задач. Тож, зможемо перевірити та дати зворотній зв’язок щодо усіх новацій у системі.
Ще один напрям – подальша централізація закупівель. З кожним роком намагаємося все більше стандартизувати закупівлі і зробити так, щоб на рівні областей не потрібно було виконувати одну й ту ж роботу, наприклад, з підготовки документації, аналізу ринку. Оскільки це важко, потребує певних знань, зосередженості на процесі та відповідної підтримки. Тому ті закупівлі, які мають більш-менш схожі ознаки, купуємо централізовано. Як показує досвід, майже завжди це закінчується тим, що купуємо за нижчими цінами, вищої якості, і це значно пришвидшує результат закупівель. Зараз централізуємо закупівлю електро- енергії. Вже оголосили закупівлі для всіх областей. Раніше наші обласні дирекції працювали з обленерго самостійно, нині намагаємось це зробити централізовано, щоб не змушувати області по кілька разів займатися цією непростою роботою.
Ну і оновлюємо команду – попит на вмотивованих та професійних закупівельників на ринку з’являється, тож наших колег запрошують допома- гати будувати ефективні закупівлі в нових проектах та організаціях. І я цим теж дуже пишаюсь, бо розповсюдження кращих практик і відповідних цінностей у публічних закупівлях є зараз нашою основною метою.

Редакція дякує за розмову
п. Олександру Находу

¹Мова йде про Закон України «Про публічні закупівлі» від 25.12.2015 №922-VIII, який набрав чинності 01.04.2016 року.

²Центральна база даних системи ProZorro.

³Київська школа економіки. Проводить тримісячну навчальну програму з професіоналізації закупівель. Спільно з проектом «Прозорість та підзвітність у державному управлінні та послугах» за підтримки USAID та у партнерстві з фінансованим ЄС проектом «Гармонізація системи публічних закупівель України зі стандартами ЄС» створила навчально-аналітичний Центр удосконалення закупівель (CEP).